Tu sais pourquoi tu entreprends. Et ton associé ?

Un couple peut s'écharper sur les vacances, l'argent ou la belle-famille et se retrouver malgré tout, tant qu'il partage les mêmes valeurs. Quand ce sont elles qui divergent, plus rien ne permet de se rejoindre. On peut toujours négocier sujet par sujet, mais chaque compromis tient avec du scotch.

Entre associés, c'est la même chose, à ceci près qu'on parle moins de valeurs que de moteur : la raison profonde pour laquelle chacun s'est lancé, celle qui le fait encore se lever le matin quand la boîte traverse une mauvaise passe.

Dans les associations que j'ai croisées, j'ai l'impression que le scénario se répète. Le désaccord naît sur un sujet concret : une fonctionnalité, un prix, un recrutement, une levée, un salaire. On en discute, chacun avance ses arguments, on sort des chiffres, la roadmap, ou une belle page Notion. Et lorsque rien n'y fait, c'est en général que le sujet n'était qu'un prétexte. Ce qui coince, c'est ce que chacun est venu chercher dans l'aventure. Le moteur, c'est le terrain sur lequel on se replie quand on n'est plus d'accord sur rien. Encore faut-il qu'il soit commun, ou au moins connu de chacun. Sinon, il n'y a plus d'endroit où se retrouver.

Une question qu'on ne se pose pas

De tout ce qui se discute entre associés, le moteur arrive pourtant bon dernier. On parle volontiers vision, produit, marché, répartition du capital, et l'on peut passer une soirée entière sur la couleur du logo. Beaucoup plus rarement sur ce qui pousse chacun à faire ça. La question touche à l'intime, on la trouve un peu indiscrète entre collègues, et beaucoup ne se la sont jamais vraiment posée à eux-mêmes.

Les moteurs n'ont pourtant rien de mystérieux. Les travaux de recherche sur l'identité des fondateurs en dessinent quelques grandes familles, et sur le terrain on retrouve presque toujours les mêmes : la liberté de mener sa vie comme on l'entend, l'argent et la sécurité qu'il procure, une mission qui dépasse l'entreprise, l'envie d'être utile à des gens précis, le besoin de se prouver quelque chose, ou tout simplement le plaisir de construire. Chacun en combine plusieurs, et aucun ne vaut mieux qu'un autre. Vouloir bien gagner sa vie est aussi respectable que vouloir changer le monde, et nettement plus facile à mesurer. L'ennui commence quand on ignore le sien, ou celui de l'autre.

J'ai moi-même longtemps cru que tous les entrepreneurs partageaient le mien, la liberté. Une conviction solidement étayée, sur un échantillon d'une personne (moi). Lors de mes premières rencontres avec de potentiels associés, je cherchais en réalité des gens qui me ressemblaient, et je lisais leurs réponses à travers mes propres raisons. J'y ai perdu du temps.

Un désaccord qui couvait depuis des mois

J'ai accompagné deux associées qui avaient créé une entreprise pour soutenir des personnes engagées dans un parcours de soin long et éprouvant. Elles partageaient sincèrement la mission. Mais l'une était là presque uniquement pour elle, sans véritable fibre business, tandis que l'autre, tout aussi attachée à la cause, voulait d'abord bâtir une entreprise qui tourne, qui la rémunère et qui soit rentable. Une entreprise, justement, et pas une association.

Pendant des mois, rien n'a affleuré. Puis est venu le moment de fixer le prix des offres. La première vivait chaque euro demandé aux patientes comme une entorse à la mission ; pour la seconde, des prix justes étaient au contraire la seule façon de la faire durer. Elles parlaient du même tarif sans parler de la même chose.

Un autre sujet se cachait dessous. Elles avaient levé un peu d'argent sans jamais aborder la question de se verser rapidement un salaire. L'une pouvait tenir quelque temps sans revenu, l'autre non. Ce qu'on range sous le moteur « argent » relève parfois moins de l'ambition que de la situation personnelle de chacun. Faute d'avoir été mis sur la table, le désaccord a continué de couver, jusqu'au départ de l'une des deux.

Aucune n'était en tort. Toutes deux étaient compétentes et de bonne foi. Leurs moteurs, jamais formulés, ont simplement fini par trancher à leur place une question que personne n'avait posée.

Le moteur qu'on ne s'avoue pas

Il existe un cas plus délicat encore, celui où l'on se voile la face sur son propre moteur. Je le rencontre souvent, en particulier dans les entreprises à impact, où la mission fait figure de récit obligé. Il faut dire que la slide « pourquoi nous » d'un pitch deck parle rarement d'ego.

On défend donc la mission, sincèrement parfois, alors que ce qui fait vraiment avancer, c'est le besoin de se prouver quelque chose, à soi-même ou au marché. Rien ne se dit, mais tout finit par se voir. Les décisions penchent vers ce qui impressionne de l'extérieur plus que vers ce dont l'entreprise a besoin. La relation aux clients se distend. Et l'associé perçoit un décalage sans parvenir à mettre un nom dessus.

Celui qui vit ce décalage ne s'en rend souvent pas compte lui-même, et son associé ne pourra pas le lui faire voir de force. Mais si la question des moteurs a été abordée franchement au départ, il reste au moins des mots pour en parler avant que les décisions ne s'écartent.

Licorne, chameau ou entreprise rentable

Le type d'entreprise qu'on veut bâtir est la partie émergée du moteur. Trois grands chemins se dessinent. La licorne cherche à dominer son marché et accepte de lever beaucoup pour aller vite. Le chameau lève quand c'est utile, mais garde la main sur sa trésorerie et la capacité de survivre seul. L'entreprise rentable sans levée grandit au rythme de ses clients.

Beaucoup d'équipes partent encore avec la licorne en tête, parce que c'est l'histoire que raconte l'écosystème, et qu'on lit rarement « PME rentable de douze personnes » en une de la presse tech. Puis elles réécrivent leur récit en cours de route, rarement par choix : la réalité finit par rattraper le pitch. Rien de grave en soi. Ça le devient quand les deux associés visaient la licorne pour des raisons différentes, et découvrent au moment de pivoter qu'ils n'imaginent pas du tout la même entreprise de repli.

La levée elle-même n'a rien de neutre. L'argent levé est destiné à être dépensé, et vite : un fonds qui voit son argent dormir sur votre compte n'a pas vraiment l'impression de faire son métier. Aaron Harris, alors associé chez Y Combinator, l'admet d'ailleurs : tout en prônant la frugalité, les fonds poussent parfois leurs startups à dépenser davantage et plus vite, leurs intérêts pouvant s'écarter de ceux des fondateurs sous l'effet du temps et de l'incertitude. Et lever ne met à l'abri de rien. Selon une étude de ScaleX Invest sur les startups françaises post-série A, 70 % de celles qui ont fait faillite avaient levé des fonds dans les trois années précédentes, et les défaillances surviennent souvent trois ans après un tour de financement. L'argent ne remplace pas l'alignement. Il accélère dans la direction prise, quelle qu'elle soit, y compris le mur.

C'est là que le moteur refait surface. Un associé animé par la liberté verra chaque nouvel investisseur comme une perte de contrôle, quand celui qui a besoin de se prouver quelque chose vivra la levée comme une victoire. Tous deux peuvent répondre « licorne » le même jour, pour des raisons opposées. Le jour où se posera la question du tour suivant, leur désaccord n'aura plus grand-chose à voir avec le montant.

Des moteurs différents, à condition de les connaître

Rien n'oblige à rouler avec le même moteur. Certaines combinaisons frottent davantage, notamment quand le moteur de l'un heurte de front celui de l'autre. Mais deux moteurs distincts peuvent aussi se compléter, l'un veillant sur la mission pendant que l'autre veille sur la rentabilité, et c'est souvent ce qui permet à l'entreprise de durer.

L'essentiel est de connaître le moteur de l'autre et de le comprendre, non pour le juger ni le changer, mais pour savoir comment renouer le dialogue quand tout le reste coince. Une associée qui avance pour la mission ne se laissera pas convaincre d'augmenter les prix par un tableau de marges ; elle le sera peut-être en voyant ce que la rentabilité permettra d'offrir aux patientes dans deux ans. Un associé qui avance pour la liberté ne signera pas une levée pour une belle valorisation ; il faudra lui montrer la marge de manœuvre qu'elle lui garantit, ou y renoncer. Connaître le moteur de l'autre, c'est savoir sur quoi s'appuyer, et comment lui parler quand plus rien ne va de soi.

Reste que le moteur peut évoluer. Sur une vie entière, c'est une évidence. À l'échelle d'une entreprise, c'est moins certain, mais un cap comme la sortie de la phase 0 à 1, une naissance ou une grande fatigue peut le déplacer. Un petit contrôle technique de temps en temps ne fait de mal à personne.

Personne ne divorce pour la vaisselle

Personne ne divorce vraiment pour une histoire de vaisselle. Entre associés, personne ne se sépare vraiment pour un prix, un salaire ou un tour de table. Ces sujets ne sont que l'endroit où le désaccord devient visible, rarement celui où il commence.

On ne choisit pas un associé parce qu'il partage son moteur, et ce serait de toute façon une exigence intenable. On peut en revanche choisir d'en parler tôt, à un moment où rien n'est encore en jeu, où l'on peut encore se dire les choses sans qu'elles servent d'argument. Ce n'est ni la conversation la plus confortable, ni la plus spontanée. C'est probablement celle qui vous évitera toutes les autres.

À lire aussi

L'associé parfait n'existe pas

Se ressembler ne protège de rien. S’opposer non plus.

Ralentir ou mourir

« On apprendra à se connaître en bossant. »